Kennis(werk) is beter te organiseren dan te managen. Vergeet daarom termen als standaardisatie, specialisatie en hiërarchie. Probeer liever te organiseren volgens cellulaire ontwerpprincipes. Hr-communicatiespecialist Inge Beckers doet verslag van de recente trends en ontwikkelingen rondom flexibilisering.
TRENDS EN ONTWIKKELINGEN
Tijdens het congres ‘Interim management en de flexibilisering van de kennismarkt’, in februari op Nyenrode, oogstte ik de volgende trends en constateringen rond het omvangrijke begrip flexibilisering.
Volwassen aanbod van flexibele arbeid
De Nederlandse arbeidsmarkt heeft een volwassen aanbod van flexibele vormen van arbeid. Uitzendkrachten, mensen die gedetacheerd aan het arbeidsproces deelnemen, interim-managers en professionals al dan niet behorende tot de groep zzp’ers of mensen die (tijdelijk) in dienst zijn bij een organisatie. Nederland doet wat deze flexibiliteit betreft (in percentage) niet onder voor landen als Australië, USA, India en China.
Toenemende behoefte aan flexibiliteit
Er is in Nederland meer en meer behoefte aan flexibiliteit; in contracten, werktijden, arbeidsduur, functies en uitbesteding door de inzet van projectmatig werken. Bij de toename van deze flexibiliteit moet je rekening houden met twee aspecten: flexibiliteit die veroorzaakt wordt door conjunctuurschommelingen en flexibiliteit in het ter beschikking hebben van de juiste kennis op de juiste plaats en tijd. Wat je ziet is dat de vraag naar mensen met kennis van een specifiek vak of van een bepaald marktsegment nadrukkelijk toeneemt.
Opkomst interne projectbureaus
Een andere trend is de ontwikkeling van interne projectbureaus, bemand door eigen professionals die een keuze hebben gemaakt voor dit soort werk, of daar gedetacheerd zijn in het kader van carrièreontwikkeling. Dit is een groeiende interne flexibiliseringsontwikkeling. Deze projectorganisaties leven op interne en externe deskundigheid: 31 procent van de medewerkers in zulke organisaties (overheid én bedrijfsleven) komt van buiten.
Invloed van vergrijzing
De vergrijzing geeft flexibilisering een heel nieuwe dimensie: een groot gapend gat van vacatures. De eerste arbeidsuitval van de babyboomers is sinds vorig jaar een feit. In de komende 30 jaar worden er in Europa ongeveer 5 miljoen vacatures niet vervuld.
Toenemend aantal zzp’ers
De groep zzp’ers blijft groeien, onder meer door de verminderde loyaliteit van werkgevers naar hun werknemers (massa-ontslagen). Maar ook bij werknemers veranderen de opvattingen over de betekenis van werk, in relatie tot de vraag naar zelfrealisatie. Hierdoor groeit de groep mensen die zelfstandig opereren in de arbeidsmarkt prefereert boven een vaste baan.
Kennis staat centraal
De vraag van opdrachtgevers is veranderd: kennis is nu key. De opdrachtgever verwacht dat er specifieke, diepgaande kennis van het vak of domein aanwezig is en dat dit direct toegepast en vertaald kan worden naar de specifieke context.
Meer aandacht voor alumni
Flexibilisering is niet langer slechts een aandachtspunt van de afdeling Inkoop. Organisaties willen niet zomaar meer met iedereen samenwerken. Veel organisaties willen in contact blijven met mensen die bij hen gewerkt hebben. Mensen die kennis hebben van de organisatie, de procedures die er gelden, en die direct weer aan de slag kunnen zonder lang inwerktraject.
GROTE VERSCHUIVINGEN
De hierboven genoemde trends in flexibilisering zijn nauwelijks compleet te noemen. Grote verschuivingen ‘hoe we het werk organiseren’ zijn gaande. Hoe vraag en aanbod bij elkaar komen is in de afgelopen jaren bijvoorbeeld sterk veranderd. En veel organisaties kunnen niet meer functioneren zonder de structurele inzet van derden.
Dit brengt mij naar het thema wat ik zelf het meest interessant vind: een nieuwe manier van organiseren en samenwerken. Ik ben ervan overtuigd dat organisaties moeten toegroeien naar communities. Dit is nodig om de kennis op peil te houden, om aan voldoende personeel te komen en om zichtbaar aantrekkelijk te blijven.
Collectief het verschil maken
Om duidelijk te maken hoe dat dan kan, zoom ik in op de lezing die hoogleraar Frank Lekanne Deprez op het congres hield. Zijn opmerking: ‘Waarom percipiëren we een organisatie als iets statisch terwijl het woord in zijn hoedanigheid de dynamiek in zich draagt?’ zette mij in ieder geval aan het denken. ‘Een organisatie’, zegt hij, ‘is niets anders dan collectief een verschil willen maken. Met een groep – en je kunt dit een ‘organisatie’ noemen – gaat het erom dat je samen in staat bent iets te presteren dat je nooit in je eentje had gekund.’
Cellulaire ontwerpprincipes
Belangrijke voorwaarde is wel dat we het management moeten aanpassen, stelt Lekanne Deprez. Voor de uitdagingen van de toekomst kunnen we niet meer toe met de grondbeginselen die onze organisaties nu nog kennen: standaardisatie, specialisatie, hiërarchie etc. Een nieuwe organisatievorm zit bijvoorbeeld in deze drie cellulaire ontwerpprincipes:
Geef elke cel (groep, team, businessunit, community, etc.) een autonome en ondernemende verantwoordelijkheid om fundamenteel innovatief te zijn.
Elke cel moet zichzelf voortdurend vormen en hervormen om aan deze belofte te voldoen.
Tot slot wordt elke cel beloond voor zijn zelfstandige zakelijke prestaties.
Wat ontzettend leuk aan deze methode is: je draait het om. Je organiseert eerst en managet later. Deze vorm van organiseren en samenwerken gaat over drie dingen: verbreden, verdiepen en verbinden. En het werkt: kennis(werk) is gewoon beter te organiseren dan te managen!
